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迪士尼的管理成本为什么是国内游乐园的五倍?


​某房企的高管曾透露,迪士尼主题乐园的管理成本是国内某大型游乐园的五倍!这是为什么?

疑问绝不止这一个。由于管理空间大、到访人流量大、业态复杂和注重访客体验等因素,文化旅游地产项目的物业服务与普通商业地产项目大不相同。关于文旅项目的物业管理这个相对冷门的领域,多的是你不知道的事——不同文旅项目的物业服务有何区别?文旅项目物业服务行业面临哪些挑战和机遇呢?

目前国内的文化旅游项目有三种主要的发展方向。第一种是主题乐园,如迪士尼、海洋公园、珠海长隆乐园等;第二种是历史文化街区,如成都的锦里和宽窄巷子、丽江古城区、乌镇等;第三种是现代文化街区,如成都兰桂坊、华侨城创意文化园等。

有人说,厦门的鼓浪屿不也是一个文化旅游项目吗?尽管鼓浪屿集中了观光、旅游、度假、休闲、娱乐、购物等这些不同的元素在项目中,但它并没有经营管理的概念,它是一个因历史因素而发展起来的文化项目,但没有人主导或是经营。

因此,一个文化旅游项目不应该只是处于被动式的状态,而应该是主动式的,管理者需要主动思考怎么去经营好、管理好这个项目。文化旅游的核心是主动创造一种文化符号,再推销该文化和文化符号。


管控成本和服务品质并不矛盾

对于文化旅游项目的管理者来说,成本管控和服务品质是一个两难的博弈。国内游乐园与迪士尼的管理成本相差五倍,从正面来说,是节省了成本,创造了更大的利润。但是,辩证地去看的话,节省了成本,是否就能够提供跟迪士尼同样的服务水平?

以日本东京迪士尼为例,有时候白天下了两三场阵雨,但每当雨停之后,一大帮迪士尼的清洁员工就会拿着抹布去逐个地擦干园区里的椅子,所以每当游客玩累了想坐一下,椅子总是干干净净可以随时坐下的。反观国内的文化旅游项目,在物业管理服务上能做到这么仔细的还是寥寥。高质的服务使得东京迪士尼赢得超高的回头率,进而实现了高利润,这说明成本管控甚至盈利和服务品质并不矛盾。

经营好一个文化旅游项目,不仅仅意味着提供一个地方给游客去玩去消费,最重要的是确保整个项目提供的服务体验能够符合旅游者或者是购物者的心理需求,只有这样,才能最终带来客流和利润。


文化旅游项目物业管理服务的主要挑战

说到文化旅游项目物业管理服务面对的主要挑战,从下面的 “利益相关者关系图”就能够看出一些门道。其利益相关者包括开发者、营运者、租户和游客这四方,各方都有不同的利益出发点和不同的期望值:开发者希望获得高投资回报,项目升值;营运者希望实现利润极大化,拥有良好的口碑、形象等;租户希望项目客流和营业额足够多;而游客则希望整个环境、价格、档次、地理位置都能够带来最佳的旅游体验。

文化旅游项目物业管理服务的主要挑战,文化旅游项目是互动

这四个不同关系方的利益诉求都有相互矛盾之处。比如开发者、营运者,他们的目标是利润极大化,但游客可能想要的是既便宜又好的服务,他们的利益出发点就有了矛盾。因此经营管理文化旅游项目的最大挑战就是这四大板块所展现出来的矛盾,具体可以分为四点:

1. 开发者的预期
不少开发商在项目启动之初有着崇高的理想——“要建造一个全国最一流的项目!”——于是他们找国际一流的设计师去设计,采用国外进口的硬件和材料,找一流的施工单位去建造。但他们却往往轻视整个项目建设好以后的物业管理,用二流的管理模式和团队来管理一流的项目。这样到最后,无论前期设计、硬件多么先进,项目也难以达到一流的水平。所幸,经过仲量联行多年来对开发商的引导,不少开发商已经开始注重这一点。

2. 经营管理理念
关于整个文化旅游项目的经营管理,开发商和营运者首先会想到要做一系列的推广活动,吸引到人流后,就可以通过卖门票、收租金、经营一些纪念小商品去增加收入。但问题是,项目有了盈利以后,开发商和营运者怎么处理这些盈利?是把盈利保留在公司账户还是把它重新放到这个项目进行投资呢?这就是关键。以前很多开发商往往会选择把盈利放在自己的口袋里,不再进行二次、三次的推广和创新,导致这个项目的人流逐渐减少,营业额随之降低,租户的租金也就流失了,项目盈利于是大打折扣,变成了一个恶性循环。

文化旅游项目的经营管理演示图 

3. 游客的素质
游客素质的高低会给文化旅游项目的物业管理造成比较大的影响。物业管理人员需要对游客进行正确的引导,例如在东京迪士尼,基本上看不到地面有垃圾,有些国内的游客去了东京迪士尼之后,也会主动地保持地面清洁,这就是大环境对于游客起到的教育作用。​

4. 旅游旺季时管理资源(人手及设备)不足
例如,长城每天只能接待几万人,但国庆长​假期间每天要接待十几万到二十万人,这种短期剧增的人流量会对物业管理资源造成的非常巨大的压力。



文化旅游项目物业管理实操关​键点

​如何克服文化旅游项目物业管理中的这些挑战?仲量联行根据多年经验总结出了三个主要的实操关键点:

1. 还原管理(Recovery  Management)
一个文化旅游项目如何在关门之后把整个项目还原成能够开门迎客的状态,是一个很重要的课题。例如,香港迪士尼乐园在关门之后的还原,就包括大量的设备维护管理和大型清洁。在短短的几个小时里,工作人员需要对使用一天后肮脏的洗手间进行清洁,把所有的东西翻新,对绿化进行维护,更换消耗品。但最重要的关键点还是对以上各种工作的协调。

2. 灵活组建管理团队
旺季时项目人流量可能比淡季时超出10倍、20倍,这对管理资源造成的压力是巨大的。有一个处理方法就是在高峰期时,吸纳一些当地的居民进行培训后让他们进入管理团队提供服务。仲量联行在三亚管理的一个文化旅游项目就采取了这种做法。

3. 把管理隐藏起来
文化旅游项目想要突出的并不是物业管理,而是这个项目的文化内涵。因此仲量联行在做文化旅游项目时的一个关键点,就是把物业管理隐藏起来。譬如仲量联行在为一些文化旅游街区项目提供物业服务时,找了专门的设计师去为这个项目进行配套设计,包括街区服务员工的形象和街区设施的外观等,使得他们跟整个项目的文化形象一致融合,这样游客不容易察觉出周围有物业管理人员。

总的来说,目前国内消费人群对于服务的要求有了“质”的转变,在极短时间内就从过去的生存需求消费转变为体验式消费。因此,专业的物业服务对于文化旅游项目来说十分有必要且作用巨大:它在运营阶段就能够体现出“市场定位”的功能,而且优质的服务对项目的成功营运有巨大的促进作用。而与文化旅游产业的结合,会带来物业服务上的不断革新,促使从业人员采取定制化的服务方式和开拓多层次多业态的市场。

文化旅游地产项目在中国内地的飞跃式发展仅仅经历了十几年的时间,未来,文化旅游项目和物业管理的碰撞将会创造出更多的物业管理方面的需求,这种管理的需求也正是我们这个行业发展的机遇和趋势所在。

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